문제는 코칭 및 피드백이 빈번하게 진행되고 있음에도 불구하고 콜센터에서 이루어지고 있는 코칭 및 피드백에 대한 반응은 진행하는 리더나 대상자인 상담원들에게 그리 만족스럽지 않은 것이 현실이다. 상담원입장에서는 무미건조하고 반복적인 피드백이나 코칭에 대해 이골이 난 상태이고 그에 대한 변화가 즉시 나타나지 않아 조바심이 내는 상황이 지속적으로 이어지면 심한 스트레스와 함께 포기 수순을 밟게 되고 코칭 및 피드백을 진행하는 리더입장에서는 성과에 대한 조바심으로 인해 부하직원의 역량발전이나 잠재력 발견과는 동떨어진 코칭을 하면서 오직 평가를 위한 코칭, 일방적으로 하달된 목표를 달성하기 위해 커뮤니케이션과는 한참 괴리된 코칭을 진행함으로써 업무의 효율성을 저하시키는 악순환을 밟고 있다. 그래서 흔한 말로 ‘잘 쓰면 약이요 못쓰면 독’인 것이 바로 코칭 및 피드백인 것이다.

콜센터에서 이루어지는 코칭 프로세스는 다음에 포스팅하겠지만 전형적인 PDCA(Plan-Do-Check-Action)사이클을 통해 전개가 된다. 먼저 목표수립단계 이전에 코칭이 원활히 이루어지기 위해서는 상담원들이나 그룹간의 믿음을 바탕으로 한 상호신뢰가 있어야 한다. 원론적인 얘기지만 사전에 콜센터 직원들과의 Skinship을 통한 잦은 교류와 커뮤니케이션이 원활이 이루어졌다면 문제될 것이 없지만 그렇지 않다면 직원들과의 관계개선이 급선무일 수 밖에 없다. 사전에 콜센터 구성원들과의 커뮤니케이션이 원활하고 조직이 활성화되어 있다면 구성원들에게 코칭을 통해서 문제가 개선될 수 있다는 확신을 심어줄 수 있다. 또한 코칭이라는 것이 구성원들을 괴롭히려는 의도가 아니라, 보다 실질적이고 효과적인 피드백 및 해결책을 제시할 수 있다는 공감대가 형성될 수 있도록 콜센터의 분위기나 환경을 마련해야 한다. 또한 QAA와 같이 코칭을 하는 사람들에 대해서는 사전교육을 통해 주의할 점 및 해야 할 것과 하지 말아야 할 것들에 대한 코칭 지침 등을 명확히 밝혀야 하며 QAA나 콜센터 상담원들에게 코칭은 반드시 정해진 공간에서 이루어지는 것이 아니라 언제 어디서든 이루어질 수 있으며 형식에 구애 받지 않고 실질적인 도움을 줄 수 있는 방식으로 전개될 수 있다는 생각이나 의식이 자리잡을 수 있도록 해야 한다. 또한 너무도 당연할 말이지만 능력 있고 제대로 코칭자격을 갖춘 QAA나 능력을 가진 사람들을 배치해야 한다. 제대로 된 QAA나 코치가 자리 잡지 못하면 상담원들과의 마찰은 물론 코칭 엄숙주의가 판치기 마련이고 딱딱하고 굳어있는 분위기를 만들어 제대로 된 코칭이 이루어지기 어렵다. 또한 일방적인 코칭의 전개와 평가를 위한 평가에 의해서 상담원의 실질적인 업무능력 향상이나 문제에 대한 해결보다는 서로 상처만 주고받는 결과를 초래하기 쉽다. 말 그대로 코칭을 하는 사람은 직원들에게 있어 역할모델(Role model)이 되어야 하는 사람이다. 당연히 상담원들에게 또는 타 직원들에게도 모범이 됨은 물론 신뢰를 줄 수 있는 사람이 코치가 되어야 한다. 업무역량은 기본이고 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 사람이 코칭하는 것만으로도 직원들에게는 힘이 되고 열정을 불러 일으킬 수 있다. 또한 콜센터 입장에서는 짧은 기간 동안 좋은 성과를 얻어낼 수 있도록 도와주는 코치가 훌륭한 코치라고 할 수 있으나 한편으로 보면 직원들의 내재된 역량을 이끌어내어 지속적인 성과를 창출할 수 있도록 도와주는 코치가 보다 더 훌륭한 코치라고 할 수 있다.