첫째, 통화품질에 대한 구체적이고 실현 가능한 목표 설정

콜센터가 고객경험관리센터로 진화되면서 통화품질은 기업의 얼굴인 콜센터의 응대수준은 물론 서비스 수준이 어느 정도인지를 가늠해볼 수 있는 가장 확실한 평가수단이다. 서두에서 언급한 ‘콜센터 이용 후 고객들의 반응’에서 알 수 있다시피 고객들이 느끼는 상담원들의 서비스 수준이 곧 그 회사의 서비스 수준이라고 할 수 있기 때문에 통화품질의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 때문에 통화품질의 기준은 구체적이고 실현 가능해야 하는 것은 너무도 당연한 것이라고 할 수 있다. 예를 들어 ‘상담품질 100% 만족’, ‘상담불만 0%에의 도전’과 같은 불가능한 목표를 설정하거나 너무 추상적이고 현실감이 떨어지는 통화품질 기준을 마련하고 이를 평가에 반영한다면 당연히 통화품질 목표는 표류할 수 밖에 없고 상담사들 또한 혼란을 겪을 수 밖에 없다. 구체적으로 어떻게 해야 통화품질이 향상될 수 있는지를 심도있게 고민하여 이를 현장에 적용할 수 있어야 한다. 예를 들어 ‘종료태도 개선을 위한 Plus one(추가 되묻기)생활화’, ‘체감만족도를 높이기 위한 쉬운 설명하기’, ‘오상담 및 오안내 5% 이내 관리하기’ 등 보다 행동지향적이면서 구체적인 행동지침을 마련하는 것이 우선 시 되어야 한다. 특히 실현 가능한 목표를 설정하였다면 이를 시각화하려는 노력이 필요하다. 예를 들어 현재 통화품질 수준과 함께 어떠한 노력과 업무태도가 수반이 된다면 목표하는 수준에 도달할 수 있는지에 대한 것을 시각화하는 것이다. 오상담 및 오안내 수준이 현재 전체 콜의 10%라면 월간 또는 주간단위로 개선 정도의 추이를 시각화하여 이를 게시판에 게시하거나 아침 조회를 통해 수시로 공유하는 방법이 대표적이다. 주간단위로 오상담의 추이를 파악하고 목표와의 갭이 발생한다면 이러한 갭을 줄이기 위해 어떠한 방법이 좋을 지 함께 머리를 맞대고 고민하는 것도 한 가지 방법이다. 구체적이지 않고 실현 불가능한 목표를 설정해서 통화품질을 향상시키겠다는 것은 오히려 통화품질 관리를 하지 않겠다는 말과 다를 바 없다. 뿐만 아니라 모니터링 평가는 물론 피드백이나 코칭(Coaching)이 제대로 이루어질 수 없고 더 나아가 통화품질 평가에 대한 공정성이나 신뢰도가 상실되어 상담원들로 하여금 다양한 불만이 쏟아져 나오게 하는 단초를 제공하기도 한다. 또한 목표달성을 위한 구체적인 지침 등이 마련되어야 콜센터 구성원들의 역량을 한 곳에 집중할 수 있는데 계획만 있고 실행으로 옮길 수 있는 전략이나 방안이 제시되지 않으면 통화품질 관리 및 유지는 어려울 수 밖에 없다. 목표를 설정할 때는 반드시 운영자를 포함한 모든 스태프들과 파트리더들이 한자리에 모여 의견을 주고받고 위에서 말한 구체적이고 실현 가능한 목표를 설정한 뒤 이를 공유할 수 있어야 한다. 목표설정은 운영자 한 사람이 의도한대로 움직여지는 것이 아니라 콜센터 구성원들과의 다양한 의견은 물론 아이디어를 통해 목표가 구체화되고 실행으로 옮겨질 때야만이 가능하다. 게다가 콜센터 구성원들이 목표를 설정하는데 참여함으로써 목표에 대한 구속력은 물론 만일에 발생할 수 있는 반발이나 저항을 최소화할 수 있다.

 둘째, 통화품질 관련 핵심성과지표는 고객체감 만족도와 연계

다른 접점과 달리 콜센터는 고객에게 그 모습이나 형태가 보이지 않은 상태에서 응대가 이루어지기 때문에 전적으로 상담원의 응대스킬에 의해서 평가가 이루어지는 한계를 가지고 있다. 따라서 최근에는 응대스킬만으로는 차별화가 어렵다는 사실을 인식하고 고객에게 어떠한 차별화된 서비스를 제공하여 통화품질을 높일 것인지를 진지하게 고민하고 나름대로 고객이 체감할 수 있는 기준을 만듦과 동시에 이를 통화품질 평가에 반영하려는 움직임들이 일부 기업을 중심으로 일어나고 있다. 아직까지 일반화된 모델은 아니지만 시간이 흐르면서 고객 체감만족도를 구체적으로 평가하는 기준이나 절차, 방법 등이 개발되고 이러한 트랜드가 실제로 일반화될 날이 그리 멀지 않았다고 생각한다. 다시 본론으로 돌아와서 운영자 입장에서 통화품질을 향상시키려고 한다면 반드시 주의해야 할 것은 바로 평가를 위한 평가를 위해 통화품질이 실행되고 있지는 않은지 생각해보아야 한다. 중요한 것은 고객체감 만족도를 위해 만들어진 지표가 단순히 상담원들의 평가를 위한 잣대로 활용되고 있지는 않는가를 살펴보라는 의미다. 결국 평가는 부수적인 일이고 상담원들의 역량이나 응대기술을 향상시켜 고객만족도를 높이는 방향으로 통화품질이 이루어져야 함에도 불구하고 이러한 통화품질 전략은 고객 체감만족도와는 거리가 먼 방향으로 운영되고 있다. 콜센터 핵심성과지표라고 할 수 있는 평균통화시간이나 후처리시간이 단축되고 스케쥴 고수율이나 첫번째 콜 해결율이 높아짐에 따라 신속한 콜처리가 이루어졌음에도 불구하고 고객의 입장에서는 만족스러운 통화가 이루어지지 않을 수도 있다.

통화품질의 핵심이 되는 것은 통화내용이고 통화내용의 주체는 바로 고객이라고 할 수 있다. 그런데 통화의 주체인 고객이 바쁜 시간을 쪼개어 전화를 했을 때 상담원이 고객정보 보호차원을 빌미로 정보갱신을 유도한다거나 시간이 없어 빨리 끊으려고 하는 고객을 붙잡고 상향 또는 교차판매를 진행한다거나 고객의 상황은 전혀 고려하지 않고 속사포처럼 일방적으로 쏟아내는 스크립트 내용에 대해서 어쨌든 상담원들이 제대로 업무를 수행했으니 평가에 반영한다고 한다면 콜센터에서 목표하는 통화품질 평가점수는 좋게 나올지 모르겠지만 정작 고객의 만족도는 저하되는 서비스 패러독스(Service paradox)가 발생될 수 있다. 반대로 콜센터에 전화한 고객이 만족할만한 응대서비스를 제공받았으나 콜처리를 한 상담원이 회사의 규칙을 무시하였다고 하여 낮은 평가점수를 준다면 상담원의 열정이나 서비스 마인드를 위축시키는 결과를 초래할 수 있다. 따라서 콜센터의 통화품질 관련 핵심성과지표는 반드시 고객 체감만족도와 연계를 시켜야 하며 이를 위한 객관적인 지표를 만들어내는 작업도 병행되어야 한다. 산업별로 고객이 체감하는 만족도가 다름으로 고객과의 터치포인트에서 고객 체감만족도를 높일 수 있는 요소들을 발굴하여 이를 통화품질에 적용하는 것이 현실적인 방법이라고 할 수 있다. 고객 체감 만족도의 경우 보통 ACS나 CATS(Computer Assisted Telephone Survey)를 통해 조사하는 방법도 있으나 반응률이 저조하고 정확한 평가가 이루어지기 어려우며 상담원들에 대한 부담만 더욱 가중시키는 등의 부작용이 있어 최근 활용을 하지 않는다. 다만 고객 체감 만족도의 경우 콜센터 이용 시 만족 요소는 무엇인지 또는 불만족 요소는 무엇인지를 파악하여 이를 월간단위로 모니터링하고 평가하는 것이 좋다. 예를 들어 고객 체감 만족도를 구성하는 요소들로는 FCR(First Call Resolution), 이해하기 쉬운 설명, 응답속도, 대기시간 등이 있으며 이는 업종에 따라 다를 수 있으므로 이에 대한 사전 조사 및 주기적인 모니터링을 통해 요소들에 대해서 과제화하고 이를 개선해나가는 방법이 효율적이다. 위에서 살펴보았듯이 종합적으로 통화품질의 결과가 고객만족 서비스와 연결될 수 있도록 하는 것이 통화품질관리에 있어 최우선이 되어야 한다는 것에 이의를 제기할 수 있는 사람은 없을 것이다. 

셋째, 통화품질향상을 위한 시스템 및 체계 구축

콜센터를 이미 도입한 기업치고 통화품질관리 시스템을 보유하고 있지 않은 업체는 아마 없을 것이다. 물론 아직까지도 여전히 수동적인 작업을 통해 통화품질을 관리하는 업체들도 있기는 하지만 자사 소유이건 콜센터 ASP(임대형)이건 간에 대부분의 업체들은 녹취 장비는 물론 통화품질을 효과적으로 수행하기 위해 필요한 QMS(Quality Management System)는 어느 정도 보유하고 있을 것이다. 그러나 필자가 말하고자 하는 시스템은 업무를 효율적으로 도와주는 시스템뿐만이 아닌 통화품질 향상을 위한 제도적인 시스템, 즉 통화품질 체계 및 제도, 장치를 의미한다.

그림출처 :http://www.pbxguru.com/pbx/screenshots/pbx-voip/pbxpress-full.jpg