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콜센터운영TIP

제목
콜센터 코칭 현황 및 효율적인 코칭을 위한 전제조건
작성자
한국CS경영아카데미
작성일
2012.02.02 16:06
조회수  6,240

본 내용은 상업적 용도로 활용할 수 없음을 알려드립니다.

 

글쓴이 : 박종태(코어컨설팅 대표)



최근 들어 신문이나 기타 경영관련 서적을 보면 감성경영또는 감성 리더쉽이라는 말이 자주 등장하곤 한다. 갈수록 치열해져 가는 경영환경과 경기침체로 인해 직원들의 의욕이 상실되고 생산성의 저하로 이어지는 것은 물론 높은 이직까지 발생하고 있는 상황을 막기 위해 기업에서 감성이라는 말에 관심을 기울이고 있는 것으로 보인다. 흔히 리더의 감성역량이 조직의 팀워크(Teamwork)는 물론 직원 개개인의 역량발휘에 지대한 영향을 미친다고 한다. 리더는 조직의 목표를 달성할 수 있도록 직원들을 독려하고 직원들의 잠재능력을 일깨워주는 역할은 물론 긍정적인 조직문화를 형성하기 위해 노력해야 하는 사람이다. 리더가 조직의 목표를 달성하기 위해서는 위에서 말한 감성역량이 중요한 역할을 차지하는데 감성역량의 가장 큰 핵심은 바로 커뮤니케이션이라고 할 수 있다. 특히 콜센터처럼 많은 사람들이 근무하는 곳에서의 커뮤니케이션은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 콜센터에서 커뮤니케이션의 도구로 자주 활용되는 것이 바로 코칭과 피드백이다. 사람이 중심인 콜센터에서는 어떻게 하면 직원들을 열정적으로 일하게 할 수 있을까를 항상 고민해야 하는데 그 출발점은 바로 리더의 코칭 및 피드백 능력이라고 해도 과언이 아니다. 이 때문에 흔히 코칭 또는 피드백이 많이 쓰이는 곳이 또 있을까 싶을 정도로 콜센터에서는 코칭 및 피드백이 빈번이 이루어지고 있다. 아래 표는 2006년 한국 노동연구원에서 조사한 정책자료인데 이 자료에 의하면 조사대상 업체 117개 중 대부분의 업체가 피드백을 주간,월간 단위로 실시하고 있는 것으로 나타났다.






























출처 : KLI 콜센터의 고용관계와 노동문제, 2006

 


콜센터에서 피드백과 코칭이라는 단어만큼 많이 쓰이는 것이 또 있을까? 그만큼 콜센터에서는 피드백과 코칭이 아주 중요한 역할을 담당하고 있는데 코칭은 콜센터의 통화품질은 물론 개인의 잠재적인 역량을 개발하여 업무능력을 향상시키고 이를 통해 고객을 만족시킴으로써 수익 및 서비스에 대한 기업이미지를 향상시킬 수 있도록 도와주는 아주 중요한 활동이다. 또한 코칭이라는 것은 위에서 간단히 언급한 개인과 기업에 대한 가시화적인 성과 이외에도 다양한 메타 성과(Meta Performance)를 도출해내는데 있어서 중요한 역할을 한다. , 계량화 또는 수치화하기는 어렵지만 성과를 낼 때 반드시 필요한 무형의 요소들인 상담원의 충성도, 신뢰감 및 업무 만족도,응대에 대한 자신감,팀웍(Teamwork), 콜센터 조직 문화 등을 향상시키나 강화시키는 역할을 수행한다.

 

코칭이라는 어원이 원래 네 마리 말이 끄는 마차(Coach)’에서 유래한 것처럼 콜센터에서의 코칭은 상담원이 문제의 출발점에서 문제해결의 종착역까지 안전하게 갈 수 있도록 안내해주는 개별적 서비스라고 정의할 수 있다.


문제는 코칭 및 피드백이 빈번하게 진행되고 있음에도 불구하고 콜센터에서 이루어지고 있는 코칭 및 피드백에 대한 반응은 진행하는 리더나 대상자인 상담원들에게 그리 만족스럽지 않은 것이 현실이다. 상담원입장에서는 무미건조하고 반복적인 피드백이나 코칭에 대해 이골이 난 상태이고 그에 대한 변화가 즉시 나타나지 않아 조바심이 내는 상황이 지속적으로 이어지면 심한 스트레스와 함께 포기 수순을 밟게 되고 코칭 및 피드백을 진행하는 리더입장에서는 성과에 대한 조바심으로 인해 부하직원의 역량발전이나 잠재력 발견과는 동떨어진 코칭을 하면서 오직 평가를 위한 코칭, 일방적으로 하달된 목표를 달성하기 위해 커뮤니케이션과는 한참 괴리된 코칭을 진행함으로써 업무의 효율성을 저하시키는 악순환을 밟고 있다. 그래서 흔한 말로 잘 쓰면 약이요 못쓰면 독인 것이 바로 코칭 및 피드백인 것이다.

 


콜센터에서 이루어지는 코칭 프로세스는 다음에 포스팅하겠지만 전형적인 PDCA(Plan-Do-Check-Action)사이클을 통해 전개가 된다. 먼저 목표수립단계 이전에 코칭이 원활히 이루어지기 위해서는 상담원들이나 그룹간의 믿음을 바탕으로 한 상호신뢰가 있어야 한다. 원론적인 얘기지만 사전에 콜센터 직원들과의 Skinship을 통한 잦은 교류와 커뮤니케이션이 원활이 이루어졌다면 문제될 것이 없지만 그렇지 않다면 직원들과의 관계개선이 급선무일 수 밖에 없다. 사전에 콜센터 구성원들과의 커뮤니케이션이 원활하고 조직이 활성화되어 있다면 구성원들에게 코칭을 통해서 문제가 개선될 수 있다는 확신을 심어줄 수 있다. 또한 코칭이라는 것이 구성원들을 괴롭히려는 의도가 아니라, 보다 실질적이고 효과적인 피드백 및 해결책을 제시할 수 있다는 공감대가 형성될 수 있도록 콜센터의 분위기나 환경을 마련해야 한다. 또한 QAA와 같이 코칭을 하는 사람들에 대해서는 사전교육을 통해 주의할 점 및 해야 할 것과 하지 말아야 할 것들에 대한 코칭 지침 등을 명확히 밝혀야 하며 QAA나 콜센터 상담원들에게 코칭은 반드시 정해진 공간에서 이루어지는 것이 아니라 언제 어디서든 이루어질 수 있으며 형식에 구애 받지 않고 실질적인 도움을 줄 수 있는 방식으로 전개될 수 있다는 생각이나 의식이 자리잡을 수 있도록 해야 한다. 또한 너무도 당연할 말이지만 능력 있고 제대로 코칭자격을 갖춘 QAA나 능력을 가진 사람들을 배치해야 한다. 제대로 된 QAA나 코치가 자리 잡지 못하면 상담원들과의 마찰은 물론 코칭 엄숙주의가 판치기 마련이고 딱딱하고 굳어있는 분위기를 만들어 제대로 된 코칭이 이루어지기 어렵다. 또한 일방적인 코칭의 전개와 평가를 위한 평가에 의해서 상담원의 실질적인 업무능력 향상이나 문제에 대한 해결보다는 서로 상처만 주고받는 결과를 초래하기 쉽다. 말 그대로 코칭을 하는 사람은 직원들에게 있어 역할모델(Role model)이 되어야 하는 사람이다. 당연히 상담원들에게 또는 타 직원들에게도 모범이 됨은 물론 신뢰를 줄 수 있는 사람이 코치가 되어야 한다. 업무역량은 기본이고 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 사람이 코칭하는 것만으로도 직원들에게는 힘이 되고 열정을 불러 일으킬 수 있다. 또한 콜센터 입장에서는 짧은 기간 동안 좋은 성과를 얻어낼 수 있도록 도와주는 코치가 훌륭한 코치라고 할 수 있으나 한편으로 보면 직원들의 내재된 역량을 이끌어내어 지속적인 성과를 창출할 수 있도록 도와주는 코치가 보다 더 훌륭한 코치라고 할 수 있다.

이   름  
비 밀 번 호  
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